底層邏輯, 思維, 認知偏誤

 
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目錄
各種底層邏輯底層邏輯 Intro課題分離不同的角色對同一件事情可能有不同的看法人性、道德、法律公理體系 vs 邏輯推演每一種理論都有 假設前提事實、觀點、立場、信仰事實觀點立場信仰區分 “意見“ v.s. “事實”意見 vs 事實事實判斷 vs 價值判斷各種直覺偏誤範例：跑紅包給醫生，是否會提高手術的成功率？倖存者偏差注射式洗腦辯論比賽美醜可以被量化計算終局思維範例：Tesla賽局理論 賽局 理論 intro：決定要如何與他人競爭、共贏、保護自己奈許均衡（Nash Equilibrium）賽局理論 - 囚徒困境 (Prisoner's Dilemma）囚徒困境 intro因應「囚徒困境」的方法協調賽局動態賽局 - 時間因素占優策略 (dominant strategy，優勢策略)零和博弈無限賽局 (vs 有限賽局)有限賽局 Finite Game無限賽局 Infinite Game關於無限賽局人生的思維相似業態業者採取相似的策略 (霍特林模型 Hotelling model)立場相對的雙方選擇稀缺心態 (Scarcity Mindset)稀缺 Intro認知帶寬（bandwidth）稀缺造成：專注紅利稀缺造成：管窺 / 隧道視野 (Tunneling)應對稀缺心態 方法應對稀缺心態 方法 1：在資源富足時規劃好資源的運用應對稀缺心態 方法 2：用「餘裕」來應對突發事件應對稀缺心態 方法 3：主動減輕 “認知帶寬”的負擔應對稀缺心態的方法 4：壯士斷腕應對稀缺心態的方法 5：咬緊牙關奮力一搏認知偏誤 (Cognitive Bias) 自利性偏誤 (Self-serving bias)在處理資訊的各個階段可能產生的認知偏誤蒐集資訊時的各種偏誤 資訊加工階段的偏誤資訊輸出階段的偏誤資訊回饋階段的偏誤展望理論 Prospect Theory期望效用理論 Expected Utility Theory風險趨避 Risk Aversion損失趨避 Loss Aversion雙曲折現 (Hyperbolic Discounting)錯判事情發生的機率高低框架效應依照別人的行為、跟著認為某某事情比較好首因效應 Primacy Effect近因效應 Recency Bias代表性偏差 Representativeness Bias易得型偏差 Accessibility Bias過度自信無法正確自我歸因後見之明 (評論者思維)認知失調 確認偏誤 Confirmation Bias誤把 相關性 當作是 因果關係參考資料

各種底層邏輯

底層邏輯 Intro

  1. 掌握事物之中 會變的 與 不容易變的 的部分
    1. 不變的：換位思考、成本架構…etc
    2. 會變的：主詞、受詞、對象、場合、目的…etc
  1. 方法論 = 底層邏輯 + 環境變數
    1. 底層邏輯：不常變化的要素、定理、框架、規則
    2. 面臨環境變化時，把底層邏輯套用新的變化中，找出「面對沒見過的新事情，我們可以採取什麼樣的策略去解決問題」
  1. 普通人只能看到 事物的外在現象、已經很明顯的事實。優秀的人能透過 現象 ，深入看出事物的 本質
 

課題分離

  1. 辨識出「哪些事 是我該關心的、對我有實質影響的、是我喜歡的」。不去思考「超出我能力範圍的事情」
    1. 發生事情、意外之後，責怪、埋怨、後悔都是沒有意義也沒有用處的，因為已經無法改變結果
    2. 不要為了沈沒成本而浪費時間
  1. 只努力做 我能力所及的事情
  1. Examples
    1. 人能把一匹馬牽到河邊，但馬是否去喝河水是馬自己才能決定的
    2. 我把自己的工作做好，並且適切地向主管報告。主管「是否要 promote 我」，是主管才能掌握的事情，我多想無益
    3. 不要期待他人的性格會在短時間之內改變，不需要過度強求別人能完全依照我的要求做事
    4. 成年人只篩選，不改變別人
    5. 想要得到社會大眾讚許的身份地位 or 因為想要被別人認可而選擇自己要做什麼 or 活在別人的眼光裡 (i.e. 把別人的課題當成了自己的課題)
 

不同的角色對同一件事情可能有不同的看法

  1. 發生一件事故，如何評斷「這個錯該怪罪誰」？
    1. 依據「誰因此會蒙受最大的損失」
  1. 法學家 的對錯觀
    1. 考量依據證據可以將誰定罪
    2. 適合以「正義、道義」做考量的人，例如政治評論員
  1. 經濟學家 的對錯觀
    1. 考量整個社會對這事情付出的總成本
    2. 適合訂定國家政策的人
  1. 商人 的對錯觀
    1. 考量個體的利益最大化
    2. 適合獨善其身
 

人性、道德、法律

人性、道德
  1. 區分人性和道德的差別
    1. 人性先天是自私的
    2. 人性：求生存 (活下來)、繁衍後代 (衍伸：愛美、求偶、母獸保護幼獸)
    3. 道德：感恩、寬容、孝順
  1. 人性：求生存、繁衍後代的本能
    1. 不受群體約束
  1. 道德：人為了在群體社會中與彼此和諧共處，發展出一套約定俗成的規範
    1. 道德常常是反人性的
    2. 道德會約束「個體先天的人性」
    3. 道德會使群體更加繁榮，最終也讓群體中的每一位個體受益
法律
  1. 在各種社會規範中的最基本底線，一但個體觸犯底線，則社會會給予懲罰
 

公理體系 vs 邏輯推演

公理體系
  1. E.g. 數學
  1. 可以用絕對的邏輯去證明某件事情是真是假
 
邏輯推演
  1. E.g. 經濟學
  1. 無法得出「不容質疑、永遠成立」的結論
  1. 沒有任何一個經濟學模型可以拿去解釋「世界上所有的經濟現象」
  1. 幾乎每各個經濟學理論都能被找出反例
 

每一種理論都有 假設前提

  1. 先搞清楚理論的假設前提，才能知道這個「理論」能拿來套用在哪些場景上
  1. 現實世界太複雜了，充滿各種變數、外部影響因素。所以面對某個問題 (problem) 時，我們可以先將較不重要的複雜因素剔除、簡化問題，然後再找出問題的解決辦法
  1. 範例
    1. Coase Theorem「當交易費用為零或是超級低時，無論某種資源最初是被誰擁有，到最後都會流向『能賦予最高價值的用途』」
      1. 這裡的前提是「當交易費用為零或是超級低時」
 

事實、觀點、立場、信仰

事實

  • 客觀的存在
  • 很可能因為人對事實的了解不夠全面，因此以偏改全「認為我自己看到的東西就已經代表『事實』」

觀點

  • 觀點 是人對 事實 的主觀看法
  • 人都不喜歡被強迫灌輸「別人的觀點」，即便那個觀點是正確的
  • 人多半只會在舒適的氛圍之下，自己接受某種新觀點
 

立場

  • 立場 是 人被 身處環境 和 己身利益 影響 而產生的觀點
  • 範例：
    • 不要跟「有堅定立場的人」爭對錯，因為他可能是「不管是非對錯，只是想跟你爭個輸贏而已」，沒有意義
    • 小孩子才會談對錯，成年人只談利益。談對錯恐怕沒有利益更重要

信仰

  • 完全自洽 (self-consistent) 的邏輯體系
    • 各種信仰都無法「被證明是『錯的』」
  • 很可能：不同信仰之間相互矛盾，但是單一一個信仰的內部是邏輯自洽
  • 範例：
    • 不要攻擊別人的信仰，因為很難獲勝，再者很可能失去這個朋友
 

區分 “意見“ v.s. “事實”

意見 vs 事實

  1. 在「確認 意見提供者是否有公信力 or 取得資料佐證」之前，我們都要把那些意見當作「沒有事實基礎 的 意見」
  1. 某個有公信力的專家講的「意見」，確實有可能真的是「正確的事實」，但仍可能存在很多假設前提、個人立場，我們不能聽了之後就以偏概全
  1. 即便是政府單位 or 很大的公司產出的市場研究報告，也有可能是存在許多前提假設之後才計算出報告中的數據
  1. 任何的 量化資料 (e.g. 問卷調查抽樣統計資料)，都都需要 搭配 質化資料事實 的佐證 (e.g. 用戶訪談)，才會成為較可靠的、有事實基礎的資料
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事實判斷 vs 價值判斷

「能不能」是事实判断
「该不该」是价值判断

各種直覺偏誤

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範例：跑紅包給醫生，是否會提高手術的成功率？

  • 結論，大概率不會
  • 原因：
    • 醫生可能只會對「已知有把握、有較高成功機率的手術」收紅包
    • 只收有錢人病人給的紅包
  • 包紅包導致的實際作用
    • 可能使醫生願意分享更多資訊給你、多陪你說明幾句話

倖存者偏差

to be updated
 

注射式洗腦

  • 「為什麼 + 觀點」
  • 提問者並不是真的想要探討問題本身，反而是想要把一種「很可能其實是錯誤的 觀點」強行注射到聽者的大腦裡
  • 「注射式洗腦」範例問題：
    • 為什麼市場上優秀的求職者那麼少
      • (能夠獨立思考的人，應該先質疑：優秀的求職者真的很少嗎？)
    • 明明我的產品是市場上最好的，為什麼客戶就是不願意買？
      • (能夠獨立思考的人，應該先質疑：這產品真的是市場上最好的嗎？)
    • 為什麼肥胖的人都比較懶惰？
      • (能夠獨立思考的人，應該先質疑：肥胖和懶惰真的有因果關係嗎？)
 

辯論比賽

  • 辯論比賽的目的不是說服反方，而是要說服觀眾。試圖改變觀眾的觀點或是態度
  • 「糾正反方的概念」
    • 當對方提出某種觀點，很可能我不需要急著去證明對方的觀點是錯誤的
    • 但我絕對不要順著對方的思路繼續申論
    • 我可以重新定義一個概念，表達我自己的觀點，進而影響觀眾
 
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美醜可以被量化計算

  1. 美醜雖然見仁見智
  1. 但是大部分人會喜歡的東西，有類似的傾向
    1. 高級旅館裡面的燈光都是不會太刺眼的顏色
    2. 拍賣價格高昂的繪畫作品通常有和諧的配色、佈局
 

終局思維

Notes
  1. 終局思維：不管眼前遭遇怎樣的挑戰或困境，都不隨著環境與競爭者動態起舞，只專注於最後的結果，反推回來以決定當下策略
 

範例：Tesla

  1. 終局思維的思考方式是「倒過來想」：
    1. 馬斯克的 Tesla 從來不止於賣車，更意圖解決能源問題。因為人類開燃油車消耗太多能源、造成環境污染，所以主張發展可再生能源以及電動車。
  1. 當大部分人都把眼光放在 Tesla 一年能賣出多少車子時，馬斯克（Elon Musk）在乎的，根本不是眼前與其他汽車廠牌的競爭。如同電影「復仇者聯盟 4：終局之戰」中，大反派 Thanos 的眼光一樣，他所看到的，是一個顛覆所有當前戰局的結果：不用石油、沒有內燃機，甚至不用人類駕駛的全新交通方式。
  1. 由這個「終局」回推，再檢視馬斯克的創業佈局，就不會覺得奇怪。他不止致力生產電動車，還有最近成功將兩位太空人送到太空站的太空探索技術公司 SpaceX、太陽能公司 SolarCity、神經科技公司 Neuralink，以及為解決洛杉磯塞車問題而生的地下隧道公司 The Boring Company 等。
  1. 要以終局思維開公司，就必須承擔極高的成本與風險。
    1. 例如，一般車廠研發電動車，必不會貿然投入大量金錢與資源，去研發最困難的電池、充電系統與軟件，而是小心翼翼、將本求利，一點一滴地推進，避免讓公司燒光資金，出現營運問題。
    2. 試想，若 Benz 或 BMW 像 Tesla 一樣不顧一切，十年砸下上百億美元去研發電動車，恐怕早就倒閉了。
  1. 正因為一般人都必須考量有限的成本與現實的風險，所以絕大部分企業的思考，都是從競爭模式下手，也就更容易被舊有的框架與包袱限制。就像曾經主宰全球手機市場的 NOKIA，謹慎平穩地走好每一步路，最後卻被有「終局思維」的蘋果創辦人 Steve Jobs 徹底摧毀，成了「100 分的輸家」（即甚麼都做足了 100 分，最後卻還是被市場所淘汰）
  1. 成立十多年來，絕大部分時間都在虧損狀態，馬斯克就是能讓投資者不斷為他的夢想買單，當中不但涉及其過往戰績與個人魅力，最重要的，是他發自內心的信仰所帶來的強大說服力。
  1. 如同全球最大電商亞馬遜（Amazon）創辦人貝索斯（Jeff Bezos）。亞馬遜上市 5 年終於獲利，但他又把賺下來的錢都拿去再投資，讓股東忍受長年不賺錢的局面。
  1. 貝索斯每年都會在股東公開信上，附上上市後第一年寫下的信，信中寫著：「在目標市場，我們看到了大量的機會，但風險也擺在我們面前：我們將斥巨資來挑戰現有的龍頭企業。」持續取得眾人支持。
    終局思維加上善用資本，成就了當前的 Tesla 奇蹟。
 
 
參考資料：<底層邏輯：看清這個世界的底牌> Part 1 - Part 5
Tesla 翻身之道二：常人沒有的「終局思維」 - *CUP媒體
馬斯克之所以能用終局思維帶領 Tesla，除了眼光之外，還有一個重點，就是善用資本市場的力量。
Tesla 翻身之道二：常人沒有的「終局思維」 - *CUP媒體
https://www.cup.com.hk/?p=196228
Tesla 翻身之道二：常人沒有的「終局思維」 - *CUP媒體
 

賽局理論

賽局 理論 intro：決定要如何與他人競爭、共贏、保護自己

  1. 普通人對事情的看法 與 賽局理論對事情的看法，不同
  1. 你在決策時，對手也在決策。這些決策相互影響、相互制約
    1. 我們要能從他人的立場評估局勢，理解場上每一個人做決策時所面臨的利益得失及其與自己的關係
  1. 了解人的動機
    1. 知己知彼，百戰百勝，有助於分析該採取什麼行動
    2. 複雜的世界和人心都難以用簡單的幾個因素去分析
      1. e.g. 並非錢多的事情就會有人想做
  1. 許多看起來似乎不合理的現象，其實都是合理的存在。看起來並不完美的局面，有可能是經過多次賽局，形成的最優解。
  1. [如何在世界上生存的思維]
    1. 做出更好的戰略決策，利用數學的力量讓自己在商業世界中始終「占優」。
    2. 理解世間財富的「變異數」，控制獨立的隨機事件以減少「標準差」，不斷用「貝氏定理」提升成功的「機率」，用「四則運算」管理財務，追求「指數增長」，在「冪律分佈」的世界中求得自己在「統計」學意義上的成功。 　　
    3. 增加自己的武器數量，擁有多種可執行的策略
    4. 擁有多種選項，而非只能依賴單一某個人
    5. 邀請不同種類的新夥伴加入群體
  1. 有時候沒有必要一定要「幹掉別人」，「多方共贏」反而可能對雙方都有更多好處
    1. 參考：
      [Notes] 生態系競爭

奈許均衡（Nash Equilibrium）

  1. 彼此都針對「對方的策略」所能才取的最佳策略，如此一來達到的結果狀態，此時「誰單方面改變策略，誰就會受到損失」
  1. 納許均衡是一個「最穩定的狀態」，但不一定是「好的狀態」，不一定讓每個人都獲得「最好的利益」
  1. 收益矩陣中可能有兩個狀態都是奈許平衡
  1. 並非任何情況都有奈許平衡
    1. e.g. 猜拳沒有奈許平衡
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賽局理論 - 囚徒困境 (Prisoner's Dilemma）

囚徒困境 intro

  1. 兩個囚徒各自評估該如何做才能最大化自己利益
  1. 因為個人利益和全體他人利益對立，如果各個玩家只追求自身利益，可能會陷入「大家都不想要的狀態」，陷入困境
    1. (達成奈許平衡，但是都不符合任何一方的最大利益)
  1. 反思：不要只思考自己的利益
 
情境：
  1. 一間犯罪行為中有兩個犯人
  1. 假設每個犯人都希望早點離開監獄
 
寫出收益矩陣 (a.k.a 支付矩陣 / payoff matrix or 收益矩陣 / 利得表)
A/B
不認罪 (緘默)
認罪
不認罪 (緘默)
A: 判刑 1月
B: 判刑 1月
A: 判刑 3年
B: 釋放
認罪
A: 釋放
B: 判刑 3年
A: 判刑 1年
B: 判刑 1年
 
利得:
  • 釋放：3分
  • 判刑1月：2分
  • 判刑1年：1分
  • 判刑3年：0分
 
A/B
不認罪 (緘默)
認罪
不認罪 (緘默)
A: 2
B: 2
A: 0
B: 3
認罪
A: 3
B: 0
A: 1
B: 1
 
若兩個囚徒都只考慮自己利益，則會形成右下角 的狀態
  • 此時，誰單方面改變策略，誰就會受到損失 ，達成 納許均衡
 
分析：
  1. 若兩個囚徒都只考慮自己利益
    1. i.e. 希望降低自己的刑期)，
    2. 則認罪可以使自己的刑期縮短，
    3. 但同夥的刑期會延長 (e.g. A 變成 無罪釋放，B 變成判刑 3年)
  1. 奈許平衡
    1. 是兩個人都認罪，但是刑期變長。
    2. 「兩人都認罪」造成兩人的結果變差 (兩個人都變成 刑期1年)
  1. 因為個人利益和全體他人利益對立，如果各個玩家只追求自身利益，會陷入群體都不想要的狀態 (兩個人都變成 刑期1年)
 

因應「囚徒困境」的方法

  1. 營造「能觀察彼此行動」的「長期相互依賴關係」
    1. 這才方便勸告彼此「一起做互利共生的決策」
    2. 如果不能觀察彼此行動，就無法預防被背叛
    3. 如果有人中斷合作關係，就是為了一時的個人利益而背叛群體
  1. 改變規則，促使「個人利益 與 群體利益 一致」
    1. e.g. 處罰「傷害大家利益的利己行為」，促使「個人利益 與 群體利益 一致」
 

協調賽局

  1. 讓群體中大家的做法一致，達成「一起獲得利益 的狀態」
  1. 有很多事情已經成為群體的習慣，達成奈許平衡，但不符合最大的群體利益。
    1. 有時我們需要分辨「可以解決的問題」和「太難改變的問題」，專注在「可以解決的問題」舊好
 

動態賽局 - 時間因素

  1. 預先思考「現在的行動，在未來會產生什麼結果」
    1. ，
    2. 避免落入不理想 or 意料之外的狀態
  1. 從賽局的結果反向推算「我現在要怎麼做，才能獲勝」(反向歸納法 backward induction)
    1. e.g. 如果只考量眼前的短期利益，可能在未來造成負面結果
  1. 短期關係和長期關係 的奈許均衡不同
    1. e.g. 一次性的賽局 v.s. 一群人長期處在同一個環境中的互動
      1. 前者更可能是每個人考慮各自利益
      2. 後者更需要：互助合作、不互相背叛
 

占優策略 (dominant strategy，優勢策略)

  1. 如果你採取行動，我會占據優勢；如果你不採取行動，我也會占據優勢。無論如何，兩次我都能占據優勢

零和博弈

  1. 在零和博弈中需要一直保持清醒：你要的是全域的最優解，而不是局部的最優解
  1. 圍棋追求的不是每一步都要吃掉對方最多的子，而是讓終局所得最多。要講究策略，有時甚至需要透過讓子來以退為進
  1. 經營公司，不要總想著每件事情都必須一帆風順，如果你想得到最好的結果，在一些關鍵步驟上就要做出妥協。
 

無限賽局 (vs 有限賽局)

有限賽局 Finite Game

  • 特徵
    • 有遊戲規則、有已知的玩家，來決定：遊戲如何結束、結束時定義誰贏誰輸
  • Goal:
    • 依據規則，有人贏有人輸，遊戲會結束
  • E.g. 棒球比賽
 

無限賽局 Infinite Game

  • Goal:
    • 讓遊戲持續下去 (play to keep the game in play) 必須一直玩下去，沒有結束
    • 嘗試在無限賽局中取得主導地位
  • 特徵
    • 沒有明確規則 or 規則可以被修改
    • 玩家有些已知、有些未知
    • 可能會有人玩不下去了、退出遊戲，但是沒有明確規則定義誰輸誰贏
    • 可以改變遊戲規則
    • 沒有人能真正「贏得」一場無限賽局
 
在一場競爭中，雙方可能有不同思考，可能導致了誰容易佔上風、笑到最後
  • E.g. 溝通
    • 具体的沟通事项可能会结束，但是沟通高手能够让双方的关系持续发展下去
    • (for BD) 即使這次生意沒做成，但仍可向客戶請問「哪裡沒能滿足她的需求」，維持關係
  • E.g. 美蘇冷戰
  • E.g. 阿富汗戰爭
    • 阿富汗：想要活下去
    • 美國：想要打贏戰爭
  • E.g. 文化、宗教
  • E.g. Apple v.s. Microsoft (in the early days)
    • Apple:
      • Release the best products that customers love
      • Compete with themselves (continue to improve ourselves)
    • Microsoft:
      • Compete and beat Apple
 

關於無限賽局人生的思維

  1. 專注於長遠願景，而非短期目標。這種願景能推動個人和企業超越自身利益，實現更大的使命。
  1. 無限思維的領導者營造良好工作環境，讓團隊自由發揮，而非單純追求績效。
  1. 與其打敗對手，不如學習他們的優勢，促進自我成長。
  1. 靈活應變外界環境的變化
  1. 人生是場限時賽，我們的對手是昨天的自己。無限思維幫助我們超越短期利益，專注於持續改進與長期目標，最終實現更深遠的意義
 
參考資料
 

相似業態業者採取相似的策略 (霍特林模型 Hotelling model)

  1. 賣相似產品的店家，因為競爭，最後都會開到一起
  1. 在一個理性市場中，兩個競爭者最好的方案，就是做得越來越像彼此
 
範例：相似業態品牌的開店地址
以A、B兩家店為例，來推導一下賽局的過程。
假設，在1條大約1公里的街道上，要開A、B兩家店，並且兩家店的產品非常相似。  你覺得他們開在哪比較好？
  • a：兩家店分別開在街道兩端。
  • b：分別開在距離兩端200米的位置
  •  c：兩家店都在這條街中間開
 
選擇開在不同的位置，可能會有怎樣的結果。
  • 第一種情況，假設A和B分別開在了街道兩端，不考慮其他，從距離來看，去兩家店的顧客是均等分佈的。但這種情況不穩定，為了獲得更多的客戶，可能會有一方先挪動位置。我們假設，B往左挪動了100米，這樣他能夠輻射的顧客範圍就會更大，自然就會吸引更多顧客來。A肯定不會眼睜睜看著這種局面發生，你往我這挪100米，那我也往你那挪100米。一直到最後，可能會出現一種什麼情況呢？兩家店靠在一起，開在街道中間。因為只有在這種情況下，才能達到一種均衡。誰也沒辦法動，不管往哪移，所能輻射的客戶都會減少。
  • 第二種情況，假設A在距離街道左側100米的地方開了店。對B來說，他的最優策略是什麼，就是挨著A店，這樣他就能覆蓋右邊900米範圍的人群了。但是B這麼做，A就會往右移，直到兩家經過激烈的競爭，還是會靠在一起開到街道中間。雖然兩邊的顧客可能會覺得有點不方便，但從賽局理論的結果來看，這是最合適的，無論誰挪動位置，都不會比這更合適，這也是肯德基和麥當勞總是開在一起的原因。
 
其實不只是肯德基和麥當勞，拉麵店也總是開在一起，還有很多手搖飲、喜茶等也是開一起。再比如，很多政黨最後的主張會越來越相似。從賽局理論的角度看，這背後都有一些相似的原理。
 
範例：政黨
  • 比如有兩個政黨，分別是保守派和革新派。大家一開始都有非常明確的政治主張。但漸漸地可能會出現一種情況。無論是革新派還是保守派，過於極端的政策主張，都只能得到一小部分人的支持。為了得到更多人的支持，雙方必須推出讓多數人理解和支持的政策。
  • 比如，保守派推出的政策，可能會採納很多革新派的觀點。革新派推出的政策，可能也會融入保守派的元素。最後大家越來越趨近於中庸的政策，兼顧保守派和革新派，還要想辦法打動沒有明確政策主張的人群。
  • 於是不同的政黨，政策主張就會慢慢趨於一致。這時候很多人就會不理解，我當初支持你的時候，你明明不是這麼說的，果然只是為了得到支持說的違心話。其實從賽局理論的角度來看，一開始的政策主張可能是真的，最後趨於中庸也是真的。
  • 就像有的人分不清，美國共和黨和民主黨之間的政見有什麼本質的區別。一開始不同的黨派所持政見是有巨大差異的，他們也因此擁有各自的擁護者。到底誰的主張是對的，誰的主張是錯的，這就像公平和效率一樣沒法區分。但凡有絕對正確的，那個錯誤的政黨可能就消失。
  • 這兩個政黨越到後面，他們的政見就會越來越像。因為走非常極端的精英治理，一定會吸引一部分人。但如果另一個黨派稍微緩和一點，也照顧精英階層的情緒，可能就會吸引一部分人。所以，一旦有一方政見開始緩和，另一方也會跟著緩和，你關注較為辛苦的人民生活，我也關注公平的問題。然後，大家越來越靠近，越來越靠近。到最後選舉的時候，已經看不出他們的政見有什麼差異。從賽局理論的角度看，這個現象背後的原理，就是霍特林模型。
 
範例：電視節目內容
  • 對電視節目來說，獲得收視率很重要，因為收視率決定著廣告收入的高低，會直接影響到電視台的收益。所以電視台的策略是什麼呢？與其迎合狂熱的一小部分粉絲，不如為多數觀眾考慮。
  • 所以你會發現一種現象，各家電視台的節目編排非常相似，相同時間段播出的節目也很相似。
    • 作為觀眾，可能會抱怨，每個電視台節目都差不多，真無聊、又是這些節目，能不能有點新意。但你要知道，對電視台來說，這種形式在商業運營時不是說變就能變的。
  • 這種結構，可以看成是電視台為了獲取更多收視率（觀眾支持）向中間靠近的霍特林模型。也可以看成是，大家都採取同樣行動的協調賽局。協調賽局，就是參與賽局的人都保持同一步調，互相都得到利益。
  • 如果你經常關注這些節目，你就會發現，如果有電視台在以綜藝為主的時間段安排紀錄片或其他節目，或者在以電視劇為主的時間段，安排了綜藝。可能就會出現兩種情況：如果嘗試順利，有很多觀眾支持，收視率不錯，其他電視台就會紛紛跟風，在同一時間段會出現相同的節目排。如果嘗試失敗了，觀眾不買帳，過不了多久，這家電視台也會重新安排節目，或者換回以前的節目。
 

立場相對的雙方

範例：拍賣
假設有一件受歡迎的商品正在拍賣，有多位買家參加競標。賽局理論可以幫助買家瞭解其他買家可能的出價策略，並在此基礎上制定自己的出價策略，以求在競爭中以最低成本獲得商品。同時，拍賣方也可以根據賽局理論預測買家的行為，設計更有效的拍賣機制。
 
對買家來說：
  1. 了解其他競標者：買家會試圖分析其他競標者的估值、預算以及競標策略。賽局理論可以幫助買家評估其他參與者可能的出價，從而制定出更有競爭力的出價策略。
  1. 提前退出競爭：買家可以根據賽局理論判斷在某個價格點退出競標是否合適，以免價格過高而導致損失。
  1. 合作策略：在一些情況下，買家之間可能達成合作，以降低競爭對手數量，並降低最終價格。
 
對賣家來說：
  1. 拍賣機制設計：賣家可以運用賽局理論來設計不同類型的拍賣機制（如英式拍賣、荷蘭式拍賣等），以激勵買家出更高的價格，從而提高收益。
  1. 設定保留價格：賣家可以根據賽局理論分析買家的行為，設定一個合適的保留價格，以確保拍賣過程中最低收益得以保障。
  1. 情報收集：賣家可通過公開或隱藏某些信息來影響買家的策略。例如，公開部分競標者的出價情況，可以刺激其他買家提高出價；而隱藏某些信息則可促使買家更審慎地制定競標策略。
 
範例：促銷策略
假設一家零售商在節日期間要決定促銷折扣。賽局理論可以幫助商家分析競爭對手的可能促銷策略，從而制定自己的折扣和促銷活動，以在保證利潤的前提下吸引更多顧客。同時，消費者也可以根據賽局理論預測商家可能的促銷行為，制定購物策略以獲得更多實惠。
 
在促銷機制中，賣家和買家會運用賽局理論來分析對方的行為和策略，以達到各自的目標。以下是更詳細的解釋：
對賣家來說：
  1. 競爭分析：賣家會試圖分析競爭對手的促銷策略，例如折扣幅度、促銷時間和商品組合，以制定更具吸引力的促銷活動。
  1. 定價策略：賣家可以根據賽局理論分析消費者的心理和行為，設計更具吸引力的定價策略。例如，限時折扣、滿額折扣或搭配銷售等。
  1. 預測銷售：賣家可以基於賽局理論預測消費者在促銷期間的購買行為，以確保庫存和運營能力滿足需求。
 
對買家來說：
  1. 比較價格：買家會比較不同賣家的促銷活動，試圖找出最佳價格和購物時機。賽局理論可以幫助買家預測賣家可能的定價策略，以選擇最優購物方案。
  1. 排除陷阱：賣家可能設計一些看似具有吸引力的促銷策略，但實際上對買家並無實質利益。買家可以運用賽局理論分析賣家的目的，避免陷入消費陷阱。
  1. 團購策略：在一些情況下，買家可以與其他消費者合作，共同購買某些商品以獲得更高的折扣。賽局理論有助於評估這種策略的可行性和效益。
賽局理論幫助賣家和買家更深入地理解對方的行為和策略，從而制定更有效的促銷活動和購物策略。
 
參考資料
 

選擇

  1. 任何人的時間、金錢、資源都是有限的，所以我們需要做選擇
  1. 所謂的「選擇比努力更重要」
    1. 必須先付出努力，才能得到或是創造出「選項」讓自己選擇。我們選擇「哪一個選項」會決定自己的努力獲得的「價值」是高是低
  1. 認真思考之後，勇敢做選擇。享受好處、承擔壞處
  1. 不要瞻前顧後，不要「吃著碗裡，又看著鍋裡」
 

稀缺心態 (Scarcity Mindset)

所謂的「窮人思維」 | 4THINK
其實，「窮人思維」不只是出現在物質貧瘠的窮人身上，甚至會出現在富人身上。 之所以這麼說，是因為這「窮人思維」」裡的「窮」字，不單指在金錢物質上稀缺的窮人，也指在時間上貧窮的富人，甚至可以指在感情生活上貧窮的人。 這裡的「窮」指的是稀缺，無論稀缺的是什麼。 這星期解讀的書是《稀缺》（我看的是Kindle電子書版，台版是 《匱乏經濟學》 ...
所謂的「窮人思維」 | 4THINK
https://4think.net/%e6%89%80%e8%ac%82%e7%9a%84%e3%80%8c%e7%aa%ae%e4%ba%ba%e6%80%9d%e7%b6%ad%e3%80%8d/
所謂的「窮人思維」 | 4THINK
 

稀缺 Intro

  1. 無論人們有的是 金錢 or 物質 or 時間 或者其他稀缺，這些稀缺會導致人們出現心理負擔，收窄認知帶寬，造成效率和智商下降、抵抗誘惑的能力下降，最終跌入越來越窮的惡性循環，產生 窮人思維
  1. 稀缺可能使人能專注在重要的事情上，但也可能產生隧道視野、進而忽視了注意力視野以外的重要事情
  1. 應對稀缺心態的幾種方式：在資源富足時規劃好資源的運用、為自己準備足夠的餘裕以應對突發事件、主動降低自己的認知帶寬的負擔、捨棄自己已無法負荷的事情、沒招了所以只好奮力一搏先活下去再說
  • 無論人們有的是物質上的稀缺，還是時間上的稀缺，或者其他稀缺，這些稀缺會導致人們出現非常相似的心理負擔。這會讓一個人的效率和智商下降，最終跌入越來越窮的惡性循環，產生 窮人思維
  • 稀缺會引起你的注意力，會讓你心思全都放在某個任務上
    • 我們的思想會自動而強有力地轉向未得到滿足的需要：
  • 範例
    • 對於饑餓的人來說，他們需要食物；
    • 對於忙碌的人來說，他們需要亟待完成某項工作的時間；
    • 對於缺錢的人來說，他們需要想辦法支付每個月的房租；
    • 而對於孤獨的人來說，他們需要他人的陪伴。
 

認知帶寬（bandwidth）

  • 人的 認知帶寬（bandwidth）或稱認知頻寬——亦即心智的容量，是有限的。
  • 認知能力與認知帶寬是息息相關的，當認知帶寬容量不足時，認知能力就會下降。
  • 範例：
    • 假設每個人的認知帶寬容量都一樣（事實上也的確相差無幾），用數目表示是100%的話，那麼「專注的工作」可能需要用到90%以上，但你的金錢債務問題佔據了你一部分的認知帶寬，可能佔據了60%之多，於是你只剩下30%-40%的認知帶寬來處理工作，效率自然就低下了。
 
稀缺 引發 認知帶寬容量下降
  • 會導致人的「執行控制力」下降（可理解為俗稱的自控力），抵抗誘惑的能力下降。
  • 自控力的下降意味著，稀缺會讓人做出更不應該做出的事情，跟容易進入惡性循環
  • 範例：
    • 於是窮人比一般人更抵擋不住誘惑，就算他們更需要忍住，生理上的變化卻要讓他們忍不住，結果還是沒忍住，花了不該花的錢，接著就是舉債度日
 
稀缺可能造成專注紅利，但也可能會讓你 產生隧道視野，忽略注意力視野以外的東西

稀缺造成：專注紅利

  • 以時間稀缺為例，當你工作的截止日期臨近時，你會一改拖延的常態，忽然變得很有效率起來，完成任務的過程中你異常的專注，臉書、訊息統統都可以一概不看，並且能夠在短時間內做出了前幾天都無法完成的任務。
  • 範例：
    • 當手機快沒電，你會想盡辦法降低耗電，關掉大部分程序
    • 當你的牙膏剩下一點點時，你會擠出比平時更少的份量
    • 當你知道紙巾就快用完時，你會仔細計算你實際需要的紙巾面積是多少。
      •  

稀缺造成：管窺 / 隧道視野 (Tunneling)

  • 專注同時也會將其他事物排除在外。所以，我們可以說稀缺令人「專注」，也可以說稀缺導致我們有了「管窺」之見——只能一門心思地專注於管理手頭的稀缺。
  • 管窺（tunneling）也叫「隧道視野」。指的是「只看到管子裡的東西」，專注於某一事物而忽略了其他事物。
  • 專注於某一事物就意味著我們會忽略其他事物。想必我們都有過這樣的體會：當我們沉浸在一本書或一部電視劇中時，身旁朋友提出的問題我們往往會充耳不聞
    • 這些，都是你為了專注在手頭上的東西，而必須付出的代價，用作者的話來說，就是「管窺負擔」（tunneling tax）
  • 範例
    • 如果你正在負責一個比較複雜而且緊急的項目，那你可能會因為專注在一個環節（如產品優化），因此而忽略另一個環節（如營銷規劃）
    • 對於時間稀缺的忙碌人來說，稀缺所引起的管窺心態會讓他們無暇顧及那些「重要但不急」的事情，而這些「重要但不急」的事情，可能會造成更嚴重的時間稀缺——與家人吃一餐的所需時間並不多，但當與家人的關係出現裂痕時，就需要許多時間處理了
    • 做一次身體檢查可能需要的時間不多，而等到身體出現狀況時，看病和養病所需付出的時間成本則會讓其累積更多的待辦事務。
 

應對稀缺心態 方法

應對稀缺心態 方法 1：在資源富足時規劃好資源的運用

  • 當時間還很充裕時，你並不會特別珍惜時間，但一到了年尾，你就會猛然發現自己已經陷入了時間稀缺當中，你發現手頭上還有太多的東西還沒完成，還有太多的決定沒有定案，於是你埋頭苦幹，但最後還是沒來得及完成一開始定下的目標，而且臨時抱佛腳的決策，都很糟糕。所以你決定延遲一年。
  • 要預防這種情況出現，作者提出，你可以把遙遠的截至日期改為漸近式的階段截止日期，規劃好每一個月或每一個星期需要完成的任務，這樣就能獲得截至日期帶來的專注紅利。
  • 但這方法其實有點矛盾，前面就有提到，不是實際存在的，是自己騙自己的截至日期很難有效，再加上「規劃謬誤」（Planning Fallacy）的存在，亦即我們的規劃很可能過度樂觀，到最後很可能依然是免不了延期。
 

應對稀缺心態 方法 2：用「餘裕」來應對突發事件

  • 讓自己在各方面都保有餘裕
  • 範例：
    • 儲蓄，讓自己隨時擁有救命錢
    • 不要把 schedule 排得太滿，導致無法應對臨時發生的緊急狀況
 

應對稀缺心態 方法 3：主動減輕 “認知帶寬”的負擔

  • 作法1：想辦法把需要「手動」的事項轉換成「自動」的事項
  • 作法2：主動減少自己一天之內所需要做出的選擇，把「很多選擇」轉換成「沒有選擇」
  • 範例：
    • 把每個月都要繳錢的信用卡帳單改成定期自動扣款
    • 定期定額儲蓄 or 買入股票
  • 減少帶寬負擔的方式，能幫助已經陷入稀缺陷阱的人緩和惡性循環
    • 處理多個小細節之後，你就可以騰出客觀的帶寬容量，用以處理更重要的事情。
    • 這對身處訊息爆炸時代的我們來說，會是越來越重要的。
 

應對稀缺心態的方法 4：壯士斷腕

  • 如果你知道你無法解決手頭上的所有東西，那不如一開始就放棄其中一些項目，然後用多出來的時間趕上進度，接著開始構建時間餘裕。
  • 這個時候，你必須提醒自己要忽略「沉沒的成本」，無論某個東西曾佔據了你多少心思，如果你已經沒有時間再去應對，你就必須狠心砍掉
 

應對稀缺心態的方法 5：咬緊牙關奮力一搏

  • 如果你的稀缺是因為你必須做一份全職和兩份兼職，並且一個星期七天都必須工作才能維持收支平衡，那麼基本上你就沒有太多選擇，你只能咬緊牙關，靠你的意志力堅持的走下去。
  • 奮力一躍，是解決稀缺的最後手段
 

認知偏誤 (Cognitive Bias)

 
Intro:
  1. 從實驗室和社會上實際觀察的結果顯示：
    1. 理性決策模型不符合人類行為，人們會受到各種 心理偏誤 影響
    2. 人的決策並非完全理性 導致產生各種心理偏誤
 
notion image
 

自利性偏誤 (Self-serving bias)

  1. 當結果不如預期時，人們常透過自利性偏誤保護自尊，推卸責任。
  1. 人在解釋自己行為結果時，傾向於將成功歸因於自己的能力或努力，將失敗歸因於外部環境或其他人。
  1. 這種偏誤是一種認知偏差，反映出人們想要保護自尊、常常會扭曲事實
  1. 無論藉口多合理，問題仍待解決，沒有人會關心你的理由。誠實審視自己並正視失敗，才是進步的關鍵。
 

在處理資訊的各個階段可能產生的認知偏誤

蒐集資訊時的各種偏誤

  1. 易得型偏差
  1. 首因效應
  1. 近因效應

資訊加工階段的偏誤

  1. 代表性偏差：只用了幾個具有代表性的特徵、少量的樣本，就對某事情做判斷

資訊輸出階段的偏誤

  1. 人的過度自信造成錯誤的決策

資訊回饋階段的偏誤

  1. 無法正確自我歸因
  1. 後見之明
  1. 認知失調
  1. 確認偏誤
  1. 誤把 相關性 當作是 因果關係
 

展望理論 Prospect Theory

定義：
  1. 人面對 不確定的事情時，會先選擇一個 參考點 做為 判斷標準，以此做決策
  1. 如果人不理性地因為 身處不同情境，受到環境因素影響，很可能會對 同一個決策問題 做出 不同的選擇
 
範例：
  1. 某員工得到獎金之後，他快樂與否取決於他的同事拿得獎金 比他多 or 少
  1. 買股票時，與歷史高點做比較，而非觀察股價是否被高估 or 低估
  1. 買股票時，看身邊朋友買什麼、自己就跟著買什麼
  1. 商家把商品的參考價定得超級高，讓消費者誤以為撿到便宜
 

期望效用理論 Expected Utility Theory

  1. 人在乎的不是財富的 絕對值，而是財富能帶來的 效用，但 效用 是 主觀的、因人而異的。
  1. 因此當人做決策時，可能會依照 主觀上認定可以獲得快樂的程度高低 做選擇
 

風險趨避 Risk Aversion

  1. 當人面對他不確定、沒把握的情況，人更傾向於選擇風險較低、同時可能有較低報酬期望值的選項
 
範例
  1. 即便兩個不同選項的期望值相同，但人會選擇「他以為風險相對較小」的選項
  1. 股票的波動大、長期報酬較高。銀行定存的很穩定，但是利息報酬較低。習慣風險趨避的人可能會選擇把錢放在銀行定存，安穩賺利息
 

損失趨避 Loss Aversion

  1. 人面對 潛在獲利 與 潛在虧損 時，有 不同的行為模式、不同 風險偏好
    1. 人面對 潛在收益 時，會採取 風險趨避 (risk-averse)
    2. 人面對 潛在損失 時，卻會採取 風險追求 (risk-loving)
  1. 人給予 避害的權重遠大於 趨利 的權重
 
範例
  1. 人們寧可選擇確定拿到400美元，而不願意參加有50%機率拿到1,000美元的樂透；但人們卻願意參加有50%損失1,000美元的樂透，而不願意直接損失600美元
  1. 股票上漲時，不想要冒險 (厭惡風險)，想要拿到眼前的獲利，想要入袋為安。
  1. 股票下跌時，使投資人在熊市中無論股票跌到多低都不敢進場，所以熊市往往會超跌
  1. 股票下跌時，不願意停損，不願意接受確定性的損失。鴕鳥心態，假裝沒看到自己的帳面虧損。可能的結果：
    1. 有可能：一直沒回本，又無法繼續等下去，最後認賠停損，虧了一筆錢
    2. 有可能：好不容易等到漲回到回本，卻又趕緊解套拋出，結果錯失了後來上漲的獲利空間。人不願意
 
💡
較好的做法：忘記自己買入股票的價格，只關心這公司的未來發展性、股價有沒有上漲空間。往前看，不要往回看
 

雙曲折現 (Hyperbolic Discounting)

人面對眼前的未來，會有較強的折現效應 (相較於比較遠的未來)
 
範例：
  1. 問人們想要在二十年後領到9,500美元、或二十年又一個月後領到10,000美元，大部分的人會願意多等一個月，賺取額外的500美元。但如果詢問相同一群人，想要今天領9,500美元或一個月後領10,000美元，則大部分的人會選擇現在立刻領取9,500美元
  1. 對於現在不願多等一個月，想立即領取9,500美元，而二十年後卻願意多等一個月來領取10,000美元，這樣的偏好在邏輯上並不一致。
  1. 雙曲折現足以解釋為什麼人們積欠信用卡債、吃下垃圾食物、進行危險性行為，以及沒有為退休做儲蓄準備
 

錯判事情發生的機率高低

人做決策時，錯估了各個事件的 發生機率。導致 給予某事件的決策權重 並非 某事件的實際發生機率
 
可能的狀況範例：
  1. 高估了低機率事件
    1. 例：飛機是失事機率最小的交通工具，但是很多人怕搭飛機會摔下來
  1. 低估了高機率事件：失去了才最美
    1. 例：現代人有很高機率會得癌症，但我們往往認為不會發生在自己 or 自己的家人身上
  1. 把低機率事件降為 0% 機率
    1. 例：闖紅燈很少會被車撞，但不代表永遠不可能被車撞
  1. 把高機率事件升為 100% 機率
 

框架效應

  1. 人做決策時沒能綜觀全局
 
常見範例：
  1. 人往往太常清點手上股票 (or 其他資產) 帳面上已經賺了多少錢，而沒有看清楚未來前景，太依賴於過去的參考點
 
💡
較好的做法： 不要因小失大，不要過分放大某些小事情在心中的權重。不要太頻繁清點自己的資產帳面上賺了多少錢。冷靜客觀評估每件事情的成本和投資報酬
 

依照別人的行為、跟著認為某某事情比較好

  1. 大家 (別的人) 都覺得會漲的股票，我買那些股票才會獲利。取決於別人認為這股票的價值有多高
 
💡
可行的作法：觀察 聰明錢 的流向
💡
可行的作法：觀察股票論壇，看大眾散戶看好哪些股票，藉此判斷那些股票可能會繼續上漲。即便股票價格已經超越實際價值，若預期大家的心裡會進一步推高價格，則買進這股票可能有利可圖
💡
較好的作法 - 價值投資：預先找出價值被低估的股票，在其價格低於價值的時候買進，長期持有。但可能在價格達到真實價值的時候就賣出，了結獲利
 

首因效應 Primacy Effect

首次到達的資訊 容易被人賦予較大的權重
 
範例：
  1. 一見鐘情之後，即使發現對方不OK，自己也願意接受對方的缺點

近因效應 Recency Bias

聽了一堆資訊之後，最後一個到達大腦的資訊，被人賦予較大權重
 
範例
  1. A 男很有錢但不帥，B 男不帥但很有錢。聽起來 B男好像比較好
  1. 面試官接連看了很多份不同面試者的 CV，主觀感覺「最後幾張翻到的 CV」感覺比較好
      2.  

代表性偏差 Representativeness Bias

只用了幾個具有代表性的特徵，就對某事情做判斷。或是只用了少量的樣本做參考就下決策。
 
範例
  1. 我信任的朋友推薦我某公司股票，我就買了。我太過相信「我信任的朋友推薦的股票一定是好股票」
  1. 一個我信任的朋友推薦我某公司股票，我就買了。我太過相信「我信任的朋友推薦的股票一定是好股票」
  1. 某朋友先前做事成功了幾次，我就相信他接下來也一定會成功
  1. 某公司連續三年利潤翻倍，不代表股票一定值得買，比如公司高層可能最近想出脫持股，因此他們刻意把業績做高。或是這公司的盈利機會在未來會消失，在未來的業績可能會下降
 
 

易得型偏差 Accessibility Bias

  1. 人傾向在「自己的記憶庫」裡面找資訊，所以「容易被記住的、吸引人關注的資訊」更有可能被我們想起來、然後信以為真。
  1. 範例
    1. 假新聞被播報很多次，使信以為真
    2. 講課生動的老師受歡迎，但不一定有教授夠多有用的知識
 

過度自信

  1. 人對於自己的東西往往過度自信、導致判斷失準，但觀察別人的時候卻較為精準。
  1. 所以人必須嘗試置身事外、換位思考、站在更高的視角思考
 

無法正確自我歸因

  1. 把好的結果都歸因給自己，把壞的結果歸因於他人 or 客觀原因
  1. 即便人發現了自己的問題和弱點，也很難能做到糾正自己的思考和行為，會繼續重蹈覆徹
  1. 導致人找不到事情 (e.g. 獲利、虧損) 的真正原因
  1. 範例：
    1. 看到獲利就以為是自己做的很好，但其實可能只是因為大盤都普遍上漲
    2. 看到虧損就以為是外界因素，但其實可能是收集資訊時的偏差、理解資訊錯誤、做決策錯誤
      3.  

後見之明 (評論者思維)

  1. 產生「我早就知道會是這個結果」的錯覺
  1. 在某個不確定事件的結果出現之後，產生「我早就知道會是這個結果」的錯覺
  1. 使人對自己的判斷力感到自豪，可能因此對於風險過於樂觀、進而導致投資失敗
 

認知失調

  1. 使人收不到全面的回饋
  1. 當事情的結果和自己預期不一樣，人會感到痛苦。為了逃避痛苦，人選擇對事實視而不見、甚至是故意錯誤解讀事實
 

確認偏誤 Confirmation Bias

  1. 大腦有目的地性選擇相信「對自己有利 or 我自己認同的資訊」，忽略「同時存在的反面資訊」
 
確認偏誤 - 維基百科，自由的百科全書
確認偏誤（或稱確認偏差、證實偏差、肯證偏誤、驗證偏誤、驗證性偏見、我方偏見，英語：Confirmation bias）[1]是個人選擇性地回憶、蒐集有利細節，忽略不利或矛盾的資訊，來支持自己已有的想法或假設的趨勢[2][3][4]，屬其中一類認知偏誤和歸納推理中的一個系統性錯誤。當人們選擇性收集或回憶信息時，又或帶有偏見地解讀信息時，他們便展現了確認偏誤。
確認偏誤 - 維基百科，自由的百科全書
https://zh.wikipedia.org/zh-tw/確認偏誤
確認偏誤 - 維基百科，自由的百科全書
 

誤把 相關性 當作是 因果關係

  1. A 事情雖然造成了 B 結果，但可能只是機率問題，有相關性，但是沒有因果關係
 
參考資料
 

參考資料

 
終局思維：矽谷、華爾街菁英高效學習法，跳脫慣性束縛、突破情勢限制，平凡時刻都是翻轉向上的瞬間
書名：終局思維：矽谷、華爾街菁英高效學習法，跳脫慣性束縛、突破情勢限制，平凡時刻都是翻轉向上的瞬間，原文名稱：CLEAR THINKING: Turing Ordinary Moments into Extraordinary Results，語言：繁體中文，ISBN：9786267468128，頁數：304，出版社：天下雜誌，作者：夏恩．派瑞許，譯者：許恬寧，出版日期：2024/06/05，類別：商業理財
終局思維：矽谷、華爾街菁英高效學習法，跳脫慣性束縛、突破情勢限制，平凡時刻都是翻轉向上的瞬間
https://www.books.com.tw/products/0010990997?sloc=main
終局思維：矽谷、華爾街菁英高效學習法，跳脫慣性束縛、突破情勢限制，平凡時刻都是翻轉向上的瞬間
BCG問題解決力：一生受用的策略顧問思考法
書名：BCG問題解決力：一生受用的策略顧問思考法，語言：繁體中文，ISBN：9789571392424，頁數：256，出版社：時報出版，作者：徐瑞廷,黃菁媺，出版日期：2021/09/07，類別：商業理財
BCG問題解決力：一生受用的策略顧問思考法
https://www.books.com.tw/products/0010901147?sloc=main
BCG問題解決力：一生受用的策略顧問思考法
底層邏輯：看清這個世界的底牌
書名：底層邏輯：看清這個世界的底牌，語言：繁體中文，ISBN：9786263350717，頁數：352，出版社：時報出版，作者：劉潤，出版日期：2022/03/29，類別：商業理財
底層邏輯：看清這個世界的底牌
https://www.books.com.tw/products/0010919211?sloc=main
底層邏輯：看清這個世界的底牌
底層邏輯2：帶你升級思考，挖掘數字裡蘊含的商業寶藏
書名：底層邏輯2：帶你升級思考，挖掘數字裡蘊含的商業寶藏，原文名稱：The Underlying Logic Ⅱ: Understanding the Essence of Business，語言：繁體中文，ISBN：9786263742734，頁數：352，出版社：時報出版，作者：劉潤，出版日期：2023/10/11，類別：商業理財
底層邏輯2：帶你升級思考，挖掘數字裡蘊含的商業寶藏
https://www.books.com.tw/products/0010969169?sloc=main
底層邏輯2：帶你升級思考，挖掘數字裡蘊含的商業寶藏
 
<頭腦好的人說話錢思考的事> 第 8-12 章
頭腦好的人說話前思考的事：第一本！將「思考維度」融入於「溝通法則」的工具書 (電子書)
電子書：頭腦好的人說話前思考的事：第一本！將「思考維度」融入於「溝通法則」的工具書 (電子書)，原文名稱：頭のいい人が話す前に考えていること，語言：繁體中文，ISBN：9786267406526，出版社：悅知文化，作者：安達裕哉，譯者：陳亦苓，出版日期：2024/05/16，類別：商業理財，檔案格式：EPUB流動版型
頭腦好的人說話前思考的事：第一本！將「思考維度」融入於「溝通法則」的工具書 (電子書)
https://www.books.com.tw/products/E050214254?sloc=main
頭腦好的人說話前思考的事：第一本！將「思考維度」融入於「溝通法則」的工具書 (電子書)